浅议全面预算管理信息系统的实施

时间:2013-08-14 11:15来源:未知 作者:sigre 点击:
    
引言:计算机、软件及网络在公司单位管理中的应用,延伸了公司单位管理的触角,将公司单位的管理向更深、更广的方向推进了一大步。全面预算管理是公司单位围绕既定的经营目标,利用预算让全员参与到对公司单位内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源的分配、控制、考核、评价等全过程的经营管理活动中去的内部控制管理系统。作为现代公司单位管理的一种手段,其作用发挥的程度对于公司单位年度目标的确定、经营活动发展方向的把握、内部资源的重新配置和公司单位内部管理绩效的评价等多项管理活动均会产生一定的影响。而线下全面预算的管理方法,对于全面预算管理效用的发挥起到了一定的阻碍作用。全面预算管理信息化是全面预算管理发展到一定阶段的必然要求,全面预算管理信息系统项目的实施是实现全面预算管理信息化的第一步。  
  
一、线下全面预算管理
  
(一)线下全面预算管理的含义
线下全面预算管理是指公司单位没有实施全面预算管理信息系统之前,在公司单位实施全面预算管理的工作方式。即通过手工、office软件等辅助工具收集、传递预算信息,汇总预算数据,完成预算编报、分析、控制等预算管理活动。
(二)线下全面预算管理的不足
目前,国内多数公司单位仍通过线下全面预算管理完成对公司单位的全面预算管理工作。这种方式,存在灵活、多变的优点,但是由此带来的不足也严重影响了全面预算管理效用的发挥。  
1.部门间沟通协调,影响了编制效率。由于没有统一的、数据共享的工作平台,缺乏有效的协调工具,各部门协作起来比较困难。对于预算编制的时效性无法保证,导致公司内部资源的大量浪费。  
2.EXCEL表格带来的弊端,无法进行多维数据的体现。由于全面预算编制不仅包括财务指标,而且包括非财务指标,涉及公司单位的方方面面,加之预算指标之间的勾稽关系复杂,就导致预算编制的周期较长,必然耗费大量的人力、物力和时间。姑且不谈手工方式的费时、费力,即使是电子表格也存在着信息难以共享集成、不支出预算跟踪、安全性差,协调性弱的不足,无法满足全面预算管理的需要;同时电子表格无法支持多维数据的分析,也阻碍了预算管理细化工作的开展。  
3.全面预算管理流程很难严格执行。全面预算管理工作较好的公司单位,一定会有比较完善的预算管理制度,但是没有信息平台的支持,预算管理制度的执行就会存在一定的问题,特别是预算编制流程如果没有信息系统的规范和约束,往往实际的操作就无法按照既定的流程进行,从而严重影响了预算编制的实效性,也造成了全面预算管理中权限管理的混乱。  
4.预算的控制、分析非常薄弱。当经济业务发生时,由于没有实现IT环境下的集中管理模式,无法获得实时的动态数据,无法按照各级制定的具体预算指标进行实时控制,无法及时进行预算的差异对比分析,无法采取相应的调整措施,导致预算与实际的严重分离。  
从上述几个不足可以看出,手工或线下的操作方式已经严重影响了全面预算管理效用的进一步发挥,全面预算管理信息化是充分发挥全面预算管理内部控制的作用,促进公司单位从粗放型管理向精细化管理迈进的必然途径,也是缩短预算编制周期,加强全员合作,实现预算数据共享,保证及时对预算进行监控、分析、调整的有力工具。  
  
二、全面预算管理信息系统项目的实施  
  
由于各公司单位对全面预算和实际经营管理的要求有所不同,因此,各公司单位需要量体裁衣,选择适合公司单位自身实际的全面预算管理信息系统。但无论是选择实施目前国际上比较先进的预算软件如Oracle公司的Planning或者SAP公司的BPC,还是国内金蝶、用友等公司开发的小型预算软件,全面预算管理信息化项目的实施基本相同。
(一)全面预算管理信息系统项目实施的步骤  
1.公司全面预算管理工作、需求的梳理和规范。在实施信息系统之前,需要对公司的全面预算管理工作进行全面的梳理和调研,从预算管理的制度、组织架构、预算管理流程、预算管理的目标(需求)、预算编制的基本模板等各个方面进行,建立起一套组织严密、流程顺畅、制度完善、权责明确、管理目标清晰的全面预算管理体系。  
2.在全公司进行广泛宣传,让参与全面预算管理的人员了解该项目。全面预算管理的特殊性决定了全面预算管理信息系统的实施绝不仅仅是公司财务部门和信息化管理部门的任务,应该是一个实施之后对全员都具有约束力的系统,是一个全员都有可能使用到的系统。因此全面预算信息系统的实施就需要全员的参与,要让参与人员意识到,他们也是全面预算信息系统实施的一份子。  
3.选择项目实施小组。选择合适的项目实施小组对项目成败至关重要。一个良好的团队至少应该包括实施方的人员和客户,有条件的也可以请专业的系统实施服务公司、咨询公司等加入。在确定小组的成员时,来自客户方的成员必须有项目管理的经验,而且有权迅速制定行政决策。  
4.制定项目计划。实施方、客户和咨询公司需要共同制定出项目的实施计划,该实施计划应该对实施阶段的任务范围作出明确的规定,并标识出里程碑的任务,明确各项任务的实施步骤、资源保证和完成时间。  
5.培训。一般培训的有两类用户:超级用户和最终用户。超级用户要了解系统运行的技术细节,和如何个性化应用程序以达到公司的要求。最终用户只需要接触系统的一般应用,掌握如何在系统里面进行正常业务的操作即可。    6.测试。为了保证系统能够成功实施和应用,在正式运行前,必须经过全面的测试。测试的方式有多种选择,而最佳的方法是选择一个核心小组成员,他们了解各种变化,能够有效地对系统作出评价。  
7.运行。经过全面的测试,解决发现的问题后,就可以运行系统,全面上线了。  
8.实施后的支持。即使经过了全面的测试,也无法保证系统上线后正式运行时不会出现任何问题,因为实际的业务情况时刻都在发生着变化,而测试终究无法代替实际的业务。所以,系统上线运行后的一周内必须有实施顾问的支持,以保证及时解决运行中发现的问题。  
(二)全面预算管理信息系统项目实施应注意的几个问题  
1.选人。选合适的人,做合适的事,是组建全面预算管理信息系统项目实施小组应该遵循的基本原则。组建一个好的预算项目小组是一件不容易的事情,在从组织内部挑选人员的时候一定要注意所挑选的人员能够在预算管理的岗位上长期干下去,而且本人也对预算管理工作投入比较大的兴趣,能够全程参与到项目的整个实施过程中去,能够并且也愿意作决策并尽力实现目标;在挑选外部顾问时需要根据公司单位预算管理项目的复杂程度,本着成本效益的原则选择相当水平的顾问;同时要考虑外部和内部人员之间可能存在人格冲突这个在长期项目实施中比较重要的因素。  
2.需求。全面预算管理信息系统项目实施的实质是满足公司单位对全面预算管理的要求,即公司单位对系统提出的需求。对于实施小组而言,充分了解客户提出的需求是实施小组不偏离方向、不扩大实施范围的根本保证。对于公司单位提出的需要,要能够分清楚哪些是核心需求,哪些是重要的业务需求,哪些又是一些华而不实的特性。要将核心需求作为项目实施时最重要的部分,其他需求可以根据预算和预测的周期长短在未来予以实施。  
3.培训。在什么时间培训什么内容和培训什么人,可能对项目实施过程的促进作用有很大不同。有两点建议可供参考。(1)在项目刚刚开始的时候就提供一个基本的培训,可以让项目小组的所有成员大概了解项目的有关情况,对项目有一个整体和轮廓性的认识,同时提供关于项目管理有关知识的培训,以促进日后项目实施过程中的项目管理。(2)在完成需求分析并明确整合事项后,提供细节化的培训。这个时候小组成员或者是超级用户要接受详细的标准化的培训计划。  
4.交流。最容易使项目失败的原因是高管、项目小组、咨询顾问和最终用户之间缺乏交流。要想项目既迅速又有效地完成,怎么强调交流的重要性都不为过。无论是项目实施前,过程中还是之后,都应该加强各个层面的交流,及时进行沟通,并将相关内容传达给受系统影响的人群。  
公司单位信息化的进程在不断加快,全面预算管理信息化只是其中的一个子集,而全面预算管理信息系统项目的实施成功也仅仅是全面预算管理信息化迈出的第一步,尽管不同公司单位中不同的项目有不同的管理方式和方法,但是作为项目管理的基本要求,相信本文给出的有关项目实施的步骤和关注事项,多少会对公司单位中项目的实施有所帮助。




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