中小企业如何实现与供应商之间的互利双赢

时间:2013-07-05 17:23来源:未知 作者:mobin 点击:
          对于供应商考核,其实有很多的参考资料,也有很多的方式方法,但对于一个中小企业,这些考核方法真的适用么?就像索尼、三星、索爱等大厂,确实给我们提出很多的考核的程序、方法,有的几乎是照搬就可以实行的,一般就是区分体系考核(叫做QUALITY SYSTEM AUDIT),和流程考核(叫做QUALITY PROCESS AUDIT)两种,参与过考核的人都知道,这种考核占用的时间比较长,占用的人力比较多,不过效果确实不错的,尤其是对于流程的考核,如果是针对性很强的检查表,那么能够极好的控制供应商的生产流程,能够把握好供应商的原材料或者本成品的质量和成本、效率。不过缺点也是很明显的,占用人力物力比较多;供应商的产能和你的考核内容不能成正比;酒香不怕巷子深。。。。。

      所以作为中小企业,这种考核方式好,但缺乏可执行性。那么怎么样才能做好中小企业的考核呢?谈几点意见
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      其一:中小企业做供应商考核目的是什么?ISO9001的要求;或者是怕被皮包公司蒙骗;希望能够互利双赢。

      其二:有了目的之后,那我们就开始分析如何进行考核。对于皮包公司,从财务的层面,从企业行政的角度应该可以达到,并且这恐怕也是所有企业选择供应商第一步需要做的,区别仅仅在于和供应商接触的人的经验和老到程度而已,不谈。

      其三:ISO9001的要求或者是今天我们所要谈到的重点:互利双赢。

      1、企业要牟利,供应商也要牟利,这是双方的焦点;企业需要供应商的产品或者力量,供应商需要企业的市场,这是双方的共性。所以问题的原则就在于:能够满足双方市场需求的前提下,如果双赢。

      2、供应商的考核,如果反其道而行之,则是企业的考核。其实是有时间了写写,谈不上1,2的区分。

作为客户和供应商来说,关注的焦点有什么相同呢?降低成本,提高效率,提高质量应该是所有企业共同的目的。

作为客户:希望用尽量低的成本,用能满足自身需要的效率,用尽可能高的质量,尽可能稳定的服务来得到供应商和供应商的产品;

作为供应商,要得到客户的订单,首要的是满足客户需求,也就是说要尽量压低成本,尽量提高效率,尽量满足客户的质量,尽可能稳定客户关系。

这就是他们之间的共同点。OK,下一步就是,需要做

考核了,客户的目的是为了通过考核,实现上述目的;供应商呢?是为了迎接客户的考核而准备考核,或者“死猪不怕开水烫”我就这样,然后通过“暗箱操作”满足客户的最低需求。这是客户和供应商的区别。为什么有着同样目的的两者,实际做法却存在这么大差异呢?

诚然,考核本身没有错,错就错在考核的灵活性,考核的执行者,考核条条框框的执行方式,考核的最终作用,考核能不能去的高层的认可,尤其是高层的认可。

作为客户:考核可作为提高产品效率、质量,降低采购成本的途径之一,那这些东西又是供应商企业的老板所关注的。只要供应商的效率提高了,质量提高了,成本降低了,我们的成本也就自然下降了,效率质量也就自然提高了。

作为考核的执行人:其实考核能够提升自身的管理能力(毕竟是针对整个生产进程的考查,毕竟要在较短的时间内,对整个生产进程得出结论的),考核能够提升自己的商业价值!

作为供应商员工:我知道企业存在的问题点,比如某个生产车间生产效率不高,严重阻碍生产进度,无奈何这个车间的头头是某某某,与某某某关系密切,据说还和老板的秘书有关系,这种事老板都不管,还是得过且过吧(很多民营企业的想法吧?)。客户要来考核,做做样子得了,反正考核也不过1天2天,犯不着为了客户的高兴,得罪人。什么时候公司才能真正得到改善,这样,也能够提升下自己,不至于整天在这里混日子,熬时间啊。

作为供应商老板:客户的考核有利于我改进生产(关键是增加企业的效益(或者说更好的“压榨”劳动力),说法不贴切,引用之),用客户的资源来为我做事,何乐而不为呢?作为执行考核的人,是局外人,但是是对生产过程更加了解的局外人,是对产品的最终要求最了解的局外人,他能够把握住实际生产的时间,时间生产的质量要求,实际生产的成本要求。考核人相当于我们和客户沟通的一个桥梁,是客户给我们提供的资源,是“不拿工资的空降兵”啊。

 

从上边的分析看,4者之间是有共同语言的(企业对企业,个人对个人)

所以下面我们要做的就是考核方法了。

打断了一小会儿,续写。

带着相同的目的,我们来做

考核。假设客户A,绩效执行者A1,供应商B,供应商员工B1。

A给公司下达了本年度的部分目标:成本要降低,质量要提升,供应商的供货要及时。。。

A1接到属于自己的分解目标:提高某产品的质量2个百分点.

A1开始对这个目标进行集思广益:工序的检查应该以某种方式进行,出货检验应该以某种抽样方式,检验标准应这样贴近客户的要求,这些属于工厂内部的因素,大约可贡献1个百分点;与客户搞好关系,弄懂客户的真正需求,参观客户工厂,按照客户的要求制作本公司的改善方案,大约可贡献1个百分点;某产品的重要组成部分是有供应商B提供的,如果能够从根本改善供应商的产品质量,则可至少贡献1个百分点。-----一个大的课题出现了。

OK,A1再对这个大的课题进行分解:B的产品在我们这里反映的主要问题是什么呢?原因1,货期的紧张,导致产品来不及检验,致使大部分产品没有经过检验即送到生产线生产,不良增多大约占20%;部分产品来货了却没有得到仓库的有效通知,导致产品堆放时间过长,从而导致不良出现大约占20%;原因3,产品在生产现场容易断裂,是大部分不良的原因,大约占60%并且这种断裂相对于工厂来说,没有证据显示是由于工厂的设备或技术部合理而导致,也就是说,基本可以排除断裂是由于使用不当而引起的。-----一个小课题出现了,并且是和供应商直接相关的。

接下来,一般的做法是直接通报供应商,责令改善,如不能改善,则取消合作之类,现在我们通过供应商的考核方式进行改善。

A1带着这个课题,并兼顾供应商的考核任务,出发了。

A1先和B供应商的老板取得联系:数据显示,你公司的产品不良率在5%左右,并且大部分是由于断裂引起的,我代表公司来协助解决这个问题,一起提高产品的质量。----或者B公司的内部,也在为断裂的事情而烦恼,上层早知道这个问题的存在,并且耽误了多次货期,但是问题根源一直无法得到解决。也许是当局者迷。B供应商即使是抱着试试看的态度,也会支持A1的做法----毕竟是外来的和尚,并且是不要薪水的和尚哦。

A1先了解和参观的供应商的生产流程(所以,要求A1一定要了解生产,有敏锐的观察力,或者说是内行),做到胸中有数。然后A1宣布召开一次会议,讨论所见到得结果,与会人员包括相应的生产、技术、质量负责人,和部分的员工,时间大约在1小时以内。会议上,就生产过程发现的一些问题进行了探讨,就出货检验中的检验标准问题出具自己的意见,并且给出自己的标准,将供应商关注的但是客户不关注的因素进行协调(一般是很多的,这也是提高一般产品通过率的重要一环哦),并且就断裂现象在客户处的反应进行了讨论(不要幻想1小时时间能够解决所有的问题---除非你是神仙),会议得出了很多模棱两可的答案,但有些症结还是浮出了水面,发生断裂的关键可能在于某几个工段的操作条件。

接下来,是对这些结论进行分析,分析看看重实际,要从供应商的角度出发解决问题。

期间,要做好供应商与A公司采购部门之间的协调合作关系,以对货期等的不确定因素实施调节,不属于你的职业范畴或者任务范围,不过这样做还是客户拉近与供应商的关系,从而取得供应商的支持的。

针对得出的可能因素,安排相关测试。也就是DOE实验了,所以要取得主要领导人的支持,否则,谁有这么大胆子敢改动生产线啊。

实验一段时间后,可能不是一天了,也许是1周,1各月,要看实验的进展,和实验的成效,实验的目的等等因素。数据差不多了,然后A1再次来到B供应商,对上次考核进行闭合检查,也就是要检查DOE实验的结果,经过分析,你可能真的就发现了改善的主要路径。改善的结论要通告供应商老板,并且与供应商一起落实到实处,然后你才能撤手,做下一个项目。

不能否认,由于A1不在供应商处盯着,有些结论可能不是很专业,也就是说,如果这次实验能够提高2个百分点的质量的话,A1只能做到1个百分点,不过这已经足够了。这样做能够让供应商的老板意识到A1是来协助自己管理工厂的,而不是单纯为了检查考核而考核检查。

一段时间后,A1可以将改善前后的数据递交供应商老板,当然部分是客户处的改善结果,部分可能涉及到供应商自身的改善结果,供应商改善结果的方法,需要供应商自己完成,不过需要A1的协助。结果需要保持,而不是考核完了,应付完了,改善完了,一切都完了。

以上的流程,是基于DMAIC的流程去做的,不过没有提及西格玛,为什么呢,因为作为考核,做供应商的

6西格玛课题需要很多的时间和精力,并且需要较长的时间,而作为考核本身而言,没有那么多的时间和精力。并且,6西格玛项目也应该是以供应商为主题而做的,如果绩效执行人都给做好了,那客户付出的成本就太高了。不过事情的开端如果是好的,流程又是正确的,谁又知道以后会发生什么事情呢?

DMAIC的流程,不只是属于6sigma,而是属于管理,所以我们可以借用他很多好的办法,但是不一定硬把这个东西叫做6sigma课题-----给自己加了个高帽子,弄不好会压倒自己的。

其实,当供应商看到考核不仅仅是客户处于自身利益考虑而设置的合作障碍的话,还是能够积极配合的。

ok一种考核方式完成了,但好像还有种考核,垄断性企业的考核。能做么?
下面要谈的,是中小企业在做供应商考核时,应该做些什么。诚然,相对一些大型企业,或者大大型企业而言,以下所谈只是基础,还可以附加很多的内容,不过这里只谈中小企业针对的中小供应商,所以,还是基础的好些了。

我们的采购部门通过各种渠道,收集了足够的供应商的信息,于是决定现场对这个供应商进行考核(个人认为还是实地考核的比较好,尤其是对于那些小型的供应商,对于那些大的货大大的供应商,或者一些品牌性的东西,可以采用iso9001中所要求的书面的了解基本信息,如果有可能,还是要做实地考察,毕竟眼见为实。

第一步是去工厂之前,对供应商的准备工作,从前期的了解中,我们了解到很多的供应商的相关信息,我们要准备下供应商的一些客户的信息,供应商的信息,设备和人员能力的信息等,以备我们在以后与供应商之间谈话的过程中核对或者作为了解的基础。

下一步是走的过程,走的过程重点要了解供应商的物流信息,比如这个供应商周边的环境,周边的物流情况,周边的道路修建情况,距离市区的距离情况,甚至距离铁路机场的距离都在你的了解范围之内,如果是供应商派车过去接你的话,司机就是一个很好的谈话哦,不过注意不要影响人家开车。从供应商周边的企业集群的程度,和供应商厂区的环境及道理布置情况,厂区内的车位情况和车辆情况,可以反映出公司的规模和物流的基础条件。

接下来要进行的,一般是与接待者之间的一次谈话,或者叫接风,或者叫首次会议吧,在谈话过程中,你就可以运用你了解到得一些信息,来求得验证或者充当聊天的资本,不过废话也是比不可少的,但不要被对方的谈话牵着鼻子走,因为对方可能因为你的到来准备了很长时间了,而你到这里只是今天行程中的一个小插曲。所以要适可而止的提醒陪同人员,谈点这个,问点有技巧性的问题,把他拉回来,并在适当的时候按照自己的行程考拉应该做什么了,而不只是谈话。谈话中你可以了解一些诸如主要生产什么产品啊,我们公司的产品大约占全体产品的多达比重啊,公司的前身是什么啊,那年成立啊历程是什么啊,未来有什么规划等等,当然语言可能不是我这样直白,内容也可以参杂诸多的其他,不过重点要抓住:供应商有没有实力和我们合作呢?供应商对我们的产品有多少重视?谈话完成之后,一般应该进入下个阶段(试企业的规模、人员、结构的不同,以下问题应该变化较多,但内容基本不变)。

财务能力的了解:有没有资格和公司合作,比如有些企业必须要有印刷资格证才能印刷,如果没有,那企业在大也不能合作,还比如食品行业、医疗行业等的各种国家强制性的证书等,当然还要有营业执照等官方文件了。然后就是通过刚才了解到得一些客户的规模情况可以了解下,主要了解下这些客户对于供应商是否满意呢?如果这些客户只是维持的关系,或者是因为关系处理不好,要令睨良缘,那与之合作的话,可能危险系数较大。还要了解的是供应商的结款能力,供应商的货款要多长时间给才合适呢?保持必要的资金流是每个企业必须的,如何找到最佳结合点是门学问。

现场:管理能力。好的管理能力,可以保证以后合作过程中不至于产生诸多的不便,不会由于找不到人而产生分歧。一个良性循环的组织结构是构成强有力的管理团队的基础,所以首先要了解供应商的组织结构,查看有没有模棱两可,或者职责不清,或者纵向距离过大的情况。通过现场的查看,还可以查看管理的死角。管理的死角,我认为相当程度的反应是现场的死角。一个好的管理团队,是相互合作的,而不是相互拆台,相互不信任,相互形同陌路。所以现场看过去,死角在哪里?卫生的死角也是死角之一吧?(当然不能纯粹为了厕所没人打扫而判断管理存在死角)员工的气质是另外的一个管理能力体现,员工的气质,不只是反应在学历的高低,职位的高低,而也反应了员工对于公司的满意程度,对于部门的满意程度,对于这个管理团队的满意程度;如果很多员工都是没精打采,看着客户手中的笔记本,手里忙活着自己的工作,你想他能够把活做好么?

      设备能力。设备的能力可以通过一些数据反应出来,不过我还是建议你去车间自己看看,看看那些将来可能给你们生产产品的生产设备情况:新旧状态、能不能使用是关键,保养得好坏是关键,一眼看过去,充满灰尘,甚至满是绣渍,员工拿块抹布,在一个位置使劲的摸来摸去,半小时不动位置,你能以为他的设备工作良好,月产量几千万么?所以设备无论新旧,其实够用就好,至少够你的产品使用要求就是好设备,但首要条件是设备要能生产出符合你要求的产品,而不是发给他的产品,他再倒手发给别人,做三到手!一个对设备爱惜倍加的工人和公司,肯定能用这个设备做出应该做出的产品;一个对设备残暴虐待的工人和公司,只能发挥出这个设备50%的能力,并且总是出现不应该出现的错误。

     生产能力:其实和管理能力是相关的。生产效率是未来你们合作的一块心病,这直接影响你的进度也影响供应商的产能,看能不能提升也是不错的主意。生产效率的提升反应在现场上,你可以认为是人员工作的紧张程度,规范程度;流程的顺畅程度(可能短时间看不出来,但说话不定你的运气真的很好呢),生产材料的质量状态,产品的复杂程度,人员的技术能力,生产的计划安排等诸多因素有关。如果在现场,你能够看到每个人都在紧张的工作,对不良品的处理,对生产异常的处理紧张有序有条理的进行,半成品能够容易的从一个工序转入下一个工序,产品的状态非常明确,以至于你都知道这些那些产品应该放到哪里才对,不仅是原材料的质量状态不错,而且由这些原材料组装而成的产品的状态确实也不错,计划的安排比较合理,至少现在生产的产品是客户急需的产品,而且员工都明白大约明天上午就可以完成这个订单的产品,完成之后,将会继续制作某个公司的某种产品,生产的制作标准和检测标准很明确,并且能够明显看出确实是客户需求的标准,而不是为了满足供应商的某项特别要求而自行设定的。你差不多应该放心他的生产效率了吧。

    质量保证能力:其实也是和管理能力相关的.,好像很难通过查看能够实际查看出来。首先肯定可以看看各种证书,比如iso9001证书,ts16949证书,14001,tl9000等证书,当然由于证书的真实性越来越受到怀疑,所以看看而已,仅作为基础保证能力在一段时间内的体现;查看良品和不良品的摆放状态,如果不良品随意摆放,你要注意了,因为这样很容易将良品和不良品混放,也就是说,很容易使你的报废成本无形中上升!与他的供应商沟通,与他的客户沟通,与他的员工沟通,因为这些都是与他合作很长时间的对象,至少比你更加了解这个供应商,员工是最了解自己生产的产品的实际质量的,所以和员工沟通,不一定是谈话,你就可以真正了解未来你的产品在这里生产出来之后的状态;查看品控部或质量部人员的状态,素质,看对你的产品最后把关的人员,是否能够承担起为你的产品把关的使命,他们 有没有一个检验标准和必要的检测仪器,重要的是这些检测手段,能不能满足客户的需求!再好的检测设备,再复杂的检测手段,再高明的检测人员,如果与客户的最终需求不一致,最终只能是虚假的,或者没有用的!现场的产品是否经过检验才进行包装操作,这也是关键,我不相信他们生产的产品会100%的合格,我也不相信手工操作没有失误,设备永远都不会出错的鬼话!所以,要保证你的产品经过检验,或者经过某种经过认可的质量保证手段的出货包装才是可行的。

     合作能力:和别人合作的如何,就能反映出未来和你合作的情况如何,如果可能,与他的供应商沟通,与他的客户沟通,与他的员工沟通,与看门的老头沟通。这些沟通,可能会给你意想不到的收获,总比对一个完全陌生的企业合作,风险几率要小。

 

(责任编辑:qian)
关键词: 供应商 互利 对于 双赢 间的 如何 中小企业 实现
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